キャリアパス

介護・福祉事業の人事制度（キャリアパス）・設計・運用

近年の介護ニーズの多様化・高度化に対応し、質の高いサービスを提供し同業他社との競争力を高めていくためには、高齢者や障害者等に対する介護サービスの担い手である「介護人材」の安定的な確保とその資質向上が可欠です。

介護人材のキャリアパスを検討していく上では、入職時点、一定の実務経験を経た後など、それぞれの段階ごとに求められる役割や能力を明確にした上で、その能力の修得を目指した資格・研修体系を構築していく必要があります。

そのためには、介護従事者の就業に対する満足度を向上させ、やりがいを感じている介護従事者を定着・成長させ、良質な介護サービスの提供による利用者の満 足度を高めることに取り組み、「経営の安定化を生む好循環」を確立できるようなキャリアパスを整備していくことが重要になってきます。

もし職員一人ひとりが目標を持ち、目標を達成するために最大の努力ができる環境を整えることができれば、経営者の皆様の苦悩は大きく軽減されることでしょう。

当社では、職員のモチベーションをアップさせ、健全な組織風土を確立させるという善循環システムの構築を最大の目的として、人事制度の見直し・導入をサポートします。

次のような介護・福祉事業者の皆様におすすめいたします！

このような皆様におすすめいたします！

• 人事制度（評価制度や給与制度）といえるものがない
• 評価制度も給与制度もあいまいで、しっかりとした基準を作りたい
• 評価も給与も経営者の経験に頼っている（いつも愚痴を言っている職員がいる）
• 貢献度に応じた給与制度を導入したい
• 部下を指導できない管理者がいる（目的意識もなく仕事をやっている職員が目立つ）
• 評価者によって部下の評価にばらつきがある
• 事業継承を考えているが、後継者のリーダーシップが心配である

人事制度の “本当の役割”とは？

多くの会社において『人事制度』には、ある共通点があります。

• 人事制度は給与を決めるためのものになっている
• 経営者の本音は人件費削減である
• 職員も評価されることへの反発がある

当社では、「人事制度の本当の役割は、職員の成長を支援すること」と考えています。介護・福祉事業所にとって「職員が成長する」ことは、結果として「事業所の業績が向上する」ことを意味します。
退職者が語る「退職理由」の最も多い本音は、給与に対する不満でも職場の人間関係でもありません。

「この事業所にいても“やりがい”がない」「会社の“将来ビジョン”が分からない」・・・だから、退職を選択します。経営者が職員に対して、「この事業所 にいると自分が成長できる」「信頼できる仲間と仕事ができて楽しい」という実感をもたせることができるかどうかが、会社の成長における最大のポイントにな ります。

人事評価制度や給与制度は多くの会社で存在します。しかし、評価と処遇（給料・賞与、昇給・昇格・昇進、退職金）が明確にリンクしているか、さらにその仕 組みが経営理念、就業規則や諸規程と同じベクトル（方向性）であるかの視点からみると、ほとんどの会社では不鮮明というのが現状です。

不鮮明であるかぎり、会社（経営者）と職員の信頼関係を築くことは難しくなります。最近は、コーチングをはじめとたしたマネジメントスキル向上のためのセミナーや講習がさかんに行われています。残念ながら、これらのスキルを学んだとしても、継続的な効果は期待できません。

その前にまずやるべきことは、事業所（経営者）と職員、上司と部下の評価や考え方のギャップを埋めることです。ギャップがあるかぎり、部下の指導はできません。本来の人事制度は、このギャップを埋める役割を果たします。 当社では、経営理念（経営者の思い・願い）を基にして、 下記のような制度を構築していきます。

1. 組織体制に連動した等級フレームを定める資格等級制度
2. 明確かつ公平な考課（評価）基準を定める人事考課制度
3. 評価にしたがって処遇を定める給与制度
4. 評価にしたがってステップアップ（昇給・昇格・昇進）を定めるステップアップ制度
5. 評価結果のフィードバックにより職員の成長をしっかりサポート（教育）する教育研修制度

人事制度は職員一人ひとりが理解し、活用できなければ意味がありません。世の中には複雑で難しいほど価値のある場合もありますが、人事制度は「分かりやすい」ことが適正に活用できるかどうかの第一歩となります。

この段階に至ってはじめて職員一人ひとりが「会社にしっかり評価してもらえる喜び」「自分の処遇を上げるためには会社の発展が不可欠であること」を実感できるようになります。

介護・福祉事業所は、今まで以上に職員満足度（ＥＳ）を高め、職員はご利用者の満足度（ＣＳ）を高めていく必要があります。両方がかみ合うことではじめて収益アップが期待できます。

当社がご提案する人事制度の特徴

「給与を決めるための制度」から「職員の成長・働きがい・幸せ向上のための制度」へ！

人事制度の浸透は時間がかかるため、組織全体で取り組んでいかなければならないものです。

上からの押しつけではなく、職員自らがしっかりとした目的をもち事業所に貢献する、そして貢献したことを実感できる制度にしなければなりません。

特徴１　評価基準がオープンなため、職員のなすべきことが明確となります

「事業所は何を期待しているのか（何をどう評価するのか）＝職員は何をすべきか」を事前に明らかにします。そのために、職種（ヘルパー、介護支援専門員、 看護師等）や階層（管理職、一般職等）ごとに「人事評価シート」を作成します。これにより、職員本人の自己育成はもちろんのこと、管理者による部下の指導 にも役立ちます。

特徴２　評価結果が給与（昇給、賞与配分）に連動します

多くの事業所では、人事評価の結果がどのように処遇に反映されているのか職員には知らされていません。これからは、処遇決定の仕組みを事前に確認できることで、職員が自らの目標を定めることができます。

特徴３　事業所の業績も給与（昇給、賞与配分）に反映します

個々の職員がどんなに努力しても、外的要因により事業所の業績が伸び悩むことがあります。このようなことを想定して、事業所の業績も職員の給与とリンクさ せます。「事業所の業績が○○の場合はどれくらい昇給があるのか」を事前に明らかにしておくことがポイントです。これにより、職員本人の評価だけではな く、事業所の業績もアップさせることが、職員本人の処遇アップにつながることが一目瞭然となります。

特徴４　評価は組織的に決定するため、不平不満がなくなります

多くの介護・福祉事業所では、人事評価は直属上司（または経営者自ら）が行っています。これからは、管理者が集まって一般職全員の評価を行います。最初は 各管理者によって評価にばらつきがありますが、回数を重ねるごとに組織的な評価が固まってきます。これにより、各々職員の評価は事業所が統一基準に基いて 決定することになります。したがって、一般的な「考課者訓練」は行う必要はありません。

特徴５　評価結果は上司から職員にフィードバックします

職員が高い目標を目指したとしても、目標達成度や成長度は各々職員によって差があります。大切なことはその差ではなく、各々の職員が自ら評価結果を確認す ることで次の成長を目指すように指導することです。管理者が部下を直接指導することで、管理者本来の役割を果たし、事業所の組織力の底上げにもつながりま す。

人事 制度 見直し ・ 作成スケジュール

当社では、次のような手順で人事制度を見直しさせて頂いています。

STEP 1　人事制度基本方針の確認

1. 経営者の皆様に経営方針や人事制度に対する思い・考え方等をヒアリング
2. 各階層の職員を対象としたヒアリング（またはアンケート）
3. 人事制度作成のための社内プロジェクトチームの結成（人選）

STEP 2　資格等級制度作り

1. どのような職群分類（ヘルパー・介護専門員・看護師・・・）にするか
2. どのような階層（管理者、一般職、専門職・・・）にするか
3. 職員資格は何等級制にするか

STEP 3　評価制度作り

1. 何をどのように評価するか
2. 職群分類（ヘルパー・介護専門員・看護師・・・）、階層（管理者、一般職、専門職・・・）に応じて「評価シート」を作成

STEP 4　給与制度作り

1. 給与体系（基本給、勤続給、職能給、役割給、諸手当・・・）はどうするか
2. 賞与配分はどうするか

STEP 5　ステップアップ制度作り

1. 昇格・降格基準はどうするか
2. 昇進・降職基準はどうするか
3. 新卒者・中途採用者の格付けはどうするか

STEP 6　職員説明会資料の作成、および職員説明会

人事制度は職員が活用できてはじめて効果（職員の成長⇒事業所の業績向上）を発揮します。運用前に職員に説明を行い、不安な部分や疑問点をしっかりと解決しスタートするために職員向け説明会を行います。

STEP 7　就業規則（給与規程）等の変更・届出

各種手当の統廃合や金額の見直し等による、就業規則（給与規程）の変更・届出を行います。

STEP 8　評価決定と教育研修制度（フィードバック）の実施

1. 評価の決定はどのように実施するか
2. フィードバックのための個人別面接はどうするか

人事制度の見直しにより給与が下がってしまう職員にとってはモチベーションが下がりかねません。したがって、適切なフォロー（特に初年度は旧給与額を保障する、上司によるマンツーマン教育等）を行います。